Своими соображениями относительно работы со "звездными" сотрудниками, открытия дополнительной позиции "под интересного кандидата", работы с хамством руководителей среднего звена в организации и кандидатами, прошедшими тренинги нейро-лингвистического программирования, с журналом "HRD. Лучшие практики" делится Директор по персоналу инвестиционной компании "Велес Капитал" Марина Миронова
За звезду полжизни
Уволился ключевой сотрудник. Человек проработал в компании 7 лет, знал все от и до, многостаночник - на нем было завязано много процессов, он в одно лицо вел несколько проектов. Решаем дилемму: то ли искать другую «звезду», то ли менять штатное расписание и брать на эти деньги двоих, а то и троих. Какое решение более технологичное?
ММ: Если говорить о технологичности, то, конечно же, правильнее взять двоих исполнителей, а также сосредоточиться на формализации процедур, чтобы в дальнейшем, в случае ухода любого их сотрудников вхождение в должность новичка было максимально быстрым. Описание участка снижает зависимость организации от конкретного человека. Но данное решение оптимально на участке, требующем исполнительности в работе с большими объемами. Если же работа творческая, сложно формализуемая, требующая нестандартного подхода и умения быстро принимать решения, то искать необходимо человека с хорошим потенциалом. В этом случае при отборе имеет смысл сосредоточиться на личных качествах человека и готовиться к тому, что вхождение в должность может занять значительное количество времени, в зависимости от задач, до полугода. «Звездные» специалисты важны, если необходимы свежие идеи, «прорыв», креативный подход. Но бессмысленно переплачивать сильным сотрудникам, на стандартизированных участках.
В любом случае следует сразу отказаться от мысли найти точно такого же специалиста, иначе «аура» предыдущей «звезды» не позволит увидеть сильные стороны нового человека. Стоит учитывать, что с каждым месяцем образ ушедшего сотрудника будет все больше и больше идиализироваться.
Вакансия под человека
Мы ищем директора по маркетингу. Один кандидат произвел на меня исключительно положительное впечатление. У него интересный опыт работы, высокий уровень мотивации, свежие идеи, которыми он фонтанировал прямо во время интервью. Но позиция директора подразумевает по большей части решение других задач — не креативных. Однако полагаю, что этот человек мог бы принести много пользы нашей компании. Но сейчас под него нет вакансии. Ее надо придумать. Но надо ли? Насколько эффективна и технологична подобная постановка задачи — создавать позицию под конкретного специалиста?
ММ: Есть очень интересный подход к развитию организации – «оппортунистический» предполагающий, что компания не зашорена рамками жестких схем и штатных расписаний, а использует разнообразные возможности для развития. В рамках данного подхода, создать должность под человека вполне логичный шаг.
Но перед тем как сделать этот шаг, стоит ответить себе на вопрос: не является ли данное решение – эмоциональной реакцией на яркого кандидата, успешно «продающего» себя работодателю? Не все описанные «подвиги» кандидата могли быть в реальной профессиональной жизни, не все выдвинутые идеи просчитаны и обдуманы. Поэтому наиболее логичный шаг, это прямо сказать кандидату, что Вы рассматриваете возможность создания новой должности и попросить представить бизнес-план реализации тех идей, которые Вам показались наиболее интересными для Вашей компании.
Далее посчитать возможность окупаемости затрат на реализацию данной идеи и после этого обсудить с кандидатом жесткие критерии прохождения испытательного срока.
Стоит отметить, что нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда на этапе обсуждения возможности реализации идеи кандидат «сдувался» и находил десяток причин, которые могут помешать реализации задуманного, а по сути демонстрировал неготовность взять ответственность за результат по выдвинутой идеи. Для большинства организаций важны люди, которые могут не только придумать идею, но и довести ее до результата, измеряемого в прибыли для компании.
Хам во власти
В нашей компании есть один персонаж на высокой руководящей должности. С подчиненными общается в манере героя знаменитого аудиоролика «прос..али полимеры». Причем может себе позволить распекать сотрудника при открытых дверях — так что у всего большого отдела вянут уши. Говорить о корпоративной культуре, каких-то ценностях в такой обстановке просто невозможно. Мои осторожные замечания по поводу, того, что при женщинах не следует использовать гусарскую лексику, результата не возымели. Смириться или бороться?
ММ: Конечно же бороться. Хамство на уровне руководителей как зараза расползается по всему коллективу, и вот уже линейные менеджеры позволяют себе грубо разговаривать с подчиненными, а рядовые сотрудники в случае сложной ситуации не преминут повысить голос. Через какое-то время встанет вопрос о необходимости работать с половиной коллектива. Кроме того, как определить ту грань, где кончается общение с персоналом и начинается взаимодействие с клиентами. Если в культуре компании «позволено» неэтичное общение, оно распространяется на все стороны работы компании, в том числе, в том или ином виде, проскальзывая в клиентской работе.
К сожалению, неэтичное общение не та сложность, которая исправляется единичной дружеской беседой. Тут важен комплексный подход. Задача номер один - жесткая позиция руководства по отношению к хамству. Руководитель кадровой службы может подобрать аргументы почему данное поведение «не специфика сложного характера», а серьезная угроза для компании. В качестве основных аргументов можно выделить следующие:
- для наиболее квалифицированных специалистов фактор уважения к ним является одной из наиболее значимых характеристик работы. И из-за вспышек гнева руководителя в первую очередь будут уходить самые сильные люди.
- в ситуации неуважения к человеку сложно говорить о командности и лояльности коллектива.
- внутреннее взаимодействие влияет на взаимодействие с клиентами;
Внутренний специалист всегда отметит наиболее значимые последствия подобного поведения для коллектива и донесет значимость корректного поведения до руководства.
Задача номер два – непосредственное взаимодействие с нарушителем спокойствия. Необходимо действовать в двух направлениях:
1. Беседа с данным руководителем человека, являющегося для него авторитетом. Чаще всего подобным человеком является руководитель компании. И тут важно не «просить не кипятиться», а популярно объяснить, что повышение голоса на подчиненных – это яркая демонстрация отсутствия управленческих навыков, неумения влиять какими-либо иными способами, и, как ни странно, неуверенность в себе. В психологии существует понятие, что человек повышает голос, когда опасается, что его не слышат.
2. Со стороны кадровой службы возможно применение административных форм воздействия: составление акта о некорректном поведении по отношению к коллегам. Чаще всего обязанность корректного поведения прописана в Правилах внутреннего трудового распорядка организации. На основании данного акта и объяснительной со стороны шумного руководителя составляется приказ о дисциплинарном взыскании (замечание или выговор).
3. Можно направить данного руководителя на обучение по организации работы коллектива, но данное обучение будет эффективно, только в том случае, если нарушитель спокойствия осознает значимость недопустимости подобного поведения и заинтересован в саморазвитии.
Резюме НЛПера
В резюме кандидатов изредка встречаются упоминания о то, что они закончили курсы НЛП, прошли какие-то «левые» тренинги личностного роста. Во время интервью с этими кандидатами я пытаюсь обнаружить, в какой момент они начнут на меня воздействовать «заветным словом». Вообще, как относиться к таким любителям личностного роста? К слову, людей, которые пишут в резюме «русский, православный», я тоже как-то не очень...
ММ: Если данный пункт в резюме для Вас важен, стоит уточнить на собеседовании цели прохождения человеком данного тренинга, а также его оценку, что обучение ему дало в профессиональном и личном плане. Подобные вопросы позволят увидеть кандидата с неожиданных сторон, для кого-то данные тренинги это возможность почувствовать власть над ситуацией, кто-то пытается разобраться в себе, кто-то боится воздействия на себя со стороны и изучает методы с целью своевременного реагирования на манипулятивные техники. Люди приходят на данные курсы по десяткам самых разнообразных причин, но в реальной жизни очень мало кто может использовать полученные знания. Так же как и планирование рабочего времени. Наверное, каждый второй знает, как это делать, но лишь единицы реально планируют день. Также и с НЛП, попробуйте спросить, про движение глаз во время придумывания-вспоминания (это одно из наиболее популярных знаний из НЛП) и вы с удивлением увидите, что половина Ваших кандидатов, прошедших обучение по НЛП не сможет вам ответить.
Конечно же, среди данных кандидатов можно встретить «вновь обращенных» - людей с горящими глазами, увлеченно рассказывающих о преимуществах тренинга, но их все же очень и очень мало. Чаще мы сталкиваемся с людьми, которые набирают в копилку самый разнообразный опыт и тренинги личностного роста лишь одна из составляющих данного опыта. Иногда бывает интересно узнать, как человек не принимает все на веру, а перерабатывает полученные знания и встраивает их в собственную картину мира.
В любом случае, все, что человек пишет в резюме – значимо для него, он обращает внимание рекрутера или на значимый для себя опыт, который можно применить в профессиональной среде, или на принципиальную жизненную позицию, хотя приходилось сталкиваться с резюме, где «русский, православный» было написано с целью компенсировать недостаточность информации об опыте и образовании. В любом случае, если что-то в резюме кандидата Вас насторожило, но тем не менее вы готовы в ним встречаться, обсудите с кандидатом, почему он сделал акцент на тех или иных сторонах своей жизни, иногда интерпретация может быть совершенно неожиданной и раскрывает человека совсем с неожиданной стороны.
Полный текст "Мозгового штурма" журнала "HRD. Лучшие практики" №4/2011 (декабрь) читайте здесь